2018-05-15 00:00:00 來源： 點擊：3053 喜歡：0
一、公司并購基本流程
（一）并購決策階段
企業通過與財務顧問合作，根據企業行業狀況、自身資產、經營狀況和發展戰略確定自身的定位，形成并購戰略。即進行企業并購需求分析、并購目標的特征模式，以及并購方向的選擇與安排。
（二）并購目標選擇
定性選擇模型：結合目標公司的資產質量、規模和產品品牌、經濟區位以及與本企業在市場、地域和生產水平等方面進行比較，同時從可獲得的信息渠道對目標企業進行可靠性分析，避免陷入并購陷阱。
定量選擇模型：通過對企業信息數據的充分收集整理，利用靜態分析、ROI分析，以及logit、probit還有BC(二元分類法)最終確定目標企業。
（三）并購時機選擇
通過對目標企業進行持續的**和信息積累，預測目標企業進行并購的時機，并利用定性、定量的模型進行初步可行性分析，最終確定合適的企業與合適的時機。
（四）并購初期工作
根據中國企業資本結構和政治體制的特點，與企業所在地政府進行溝通，獲得支持，這一點對于成功的和低成本的收購非常重要，當然如果是民營企業，政府的影響會小得多。應當對企業進行深入的審查，包括生產經營、財務、稅收、擔保、訴訟等的調查研究等。
（五）并購實施階段
與目標企業進行談判，確定并購方式、定價模型、并購的支付方式(現金、負債、資產、股權等)、法律文件的制作，確定并購后企業管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關問題，直至股權過戶、交付款項，完成交易。
（六）并購后的整合
對于企業而言，僅僅實現對企業的并購是遠遠不夠的，最后對目標企業的資源進行成功的整合和充分的調動，產生預期的效益。
二、并購整合流程
（一）制定并購計劃
1、并購計劃的信息來源
（1）戰略規劃目標
（2）董事會、高管人員提出并購建議；
（3）行業、市場研究后提出并購機會；
（4）目標企業的要求。
2、目標企業搜尋及調研
選擇的目標企業應具備以下條件：
（1）符合戰略規劃的要求；
（2）優勢互補的可能性大；
（3）投資環境較好；
（4）利用價值較高。
3、并購計劃應有以下主要內容：
（1）并購的理由及主要依據；
（2）并購的區域、規模、時間、資金投入（或其它投入）計劃。
（二）成立項目小組
公司應成立項目小組，明確責任人。項目小組成員有戰略部、財務部、技術人員、法律顧問等組成。
（三）可行性分析提出報告
1、由戰略部負責進行可行性分析并提交報告
2、可行性分析應有如下主要內容：
（1）外部環境分析（經營環境、政策環境、竟爭環境）
（2）內部能力分析;
（3）并購雙方的優勢與不足；
（4）經濟效益分析；政策法規方面的分析；
（5）目標企業的主管部門及當地政府的態度分析；
（6）風險防范及預測。
3、效益分析由財務人員負責進行，法律顧問負責政策法規、法律分析，提出建議。
（四）總裁對可行性研究報告進行評審
（五）與目標企業草簽合作意向書
1、雙方談判并草簽合作意向書;
2、由雙方有關人員共同成立并購工作組，制定工作計劃，明確責任人;
3、合作意向書有以下主要內容：
（1）合作方式；
（2）新公司法人治理結構；
（3）職工安置、社保、薪酬；
（4）公司發展前景目標。
（六）資產評估及相關資料收集分析
1、資產評估。并購工作組重點參與;
2、收集及分析目標企業資料。法律顧問制定消除法律障礙及不利因素的法律意見書.
（七）制訂并購方案與整合方案
由戰略部制訂并購方案和整合方案
1、并購方案應由以下主要內容：
（1）并購價格及方式；
（2）財務模擬及效益分析。
2、整合方案有如下主要內容：
（1）業務活動整合；
（2）組織機構整合；
（3）管理制度及企業文化整合；
（4）整合實效評估
（八）并購談判及簽約
1、由法律顧問負責起草正式主合同文本。
2、并購雙方對主合同文本進行談判、磋商，達成一致后按公司審批權限批準;
3、總裁批準后，雙方就主合同文本簽約;
4、將并購的相關資料及信息傳遞到有關人員和部門;
（九）資產交接及接管
1、由并購工作組制訂資產交接方案，并進行交接；
2、雙方對主合同下的交接子合同進行確定及簽章；
3、正式接管目標企業，開始運作；
4、并購總結及評估；
5、納入核心能力管理。
（十）主要文本文件
1、并購計劃
2、可行性研究報告
3、并購及整合方案
4、主合同文件
三、 企業并購操作步驟明細說明
公司按照每年的的戰略計劃進行并購業務，在實施公司并購時，一般可按上述操作流程圖操作，在操作細節上，可根據不同類型變更操作步驟。現將有關并購細節及步驟說明如下：
（一）收集信息制訂并購計劃
1、戰略部或公關部收集并購計劃的信息來源包括：
（1）公司戰略規劃目標及明細；
（2）董事會、高管人員提出并購建議及會議紀要；
（3）不同的行業、市場研究后提出并購機會；
（4）對目標企業的具體要求。
2、情報部門對目標企業搜尋及調研選擇的目標企業應具備以下條件：
（1）符合公司戰略規劃的整體要求；
（2）資源優勢互補的可能性大；
（3）投資運菅環境較好；
（4）并購企業的人員、技術價值高；
（5）潛要或利用價值較高。
3、并購計劃應包括以下主要內容：
（1）并購的理由分析及主要依據附件；
（2）并購的區域選擇、規模效益、時間安排、人員配套及資金投入等情況。
（二）組建并購項目小組
公司成立并購項目小組，明確責任人權限及責任，項目小組成員應包括：公關部、戰略部、內審部、財務部、技術人員、法律顧問等組成，合并辦公，資源互補。
（三）提出項目并購可行性分析報告
1、由戰略部負責進行可行性分析并提交報告。
2、可行性分析應有如下主要內容：
（1）外部環境分析包括：經營環境、政策環境、竟爭環境。
（2）內部能力分析包括：并購雙方的優勢與不足；經濟效益分析；政策法規方面的分析；目標企業的主管部門及當地政府的態度分析；風險防范及預測。
3、效益分析由財務人員負責進行，
法律顧問負責政策法規、法律分析，提出建議。
（四）總裁對可行性研報告進行評審與批準（略）
（五）與并購企業簽合作意向書
1、雙方談判并草簽合作意向書。
2、由雙方有關人員共同成立并購工作組，制定工作計劃，明確責任人。
3、合作意向書有以下主要內容：
（1）合作方式；
（2）新公司法人治理結構；
（3）職工安置、社保、薪酬；
（4）公司發展前景目標。
（六）對并購企業進行資產評估及資料收集分析
1、資產評估，聯合會計師事務所對目標企業進行評估，此時并購工作組要重點參與，確保相關數據的真實性與存在性，對往來帳及未達帳項要認真核對與落實。
2、收集及分析目標企業資料。有關人員、帳項、環境、高層關系等進行查實。法律顧問制定消除法律障礙及不利素的法律意見書。
（七）謹慎制定并購方案與整合方案
由戰略部、并購組制訂并購方案和整合方案：
1、并購方案應包括以下主要內容：
（1）確定并購方式，選擇有利于公司的并購方式；
（2）確定并購價格及支付方式；
（3）核實財務模擬及效益分析。
2、整合方案有如下主要內容：
（1）資金資源的整合；
（2）業務活動整合；
（3）組織機構整合；
（4）管理制度及企業文化整合；
（5）整合實效評估。
（八）并購談判及簽約
1、由公司法律顧問或律師負責起草正式主合同文本。
2、公司與并購雙方對主合同文本進行談判、磋商，達成一致后按公司審批權限批準。
3、經總裁批準后，雙方就主合同文本簽約。
4、將并購的相關資料及信息傳遞到有關人員和部門。
（九）并購公司的資產交接
1、由并購工作組制訂各項資源的明細交接方案及交接人員。
2、公司人員與并購方進行各項資源的交接。
3、雙方對主合同下的交接子合同進行確定及簽章。
（十）并購公司的接管與運菅
1、正式接管目標企業，籌建管理層，安排工作層，盡快開始公司生產運作。
2、并購工作組對并購總結及評估。
3、盡快對并購公司納入核心能力管理，實現對總公司發展目標。
4、組建公司的監控與管理體系。
四、做好盡職調查工作
股權收購實際上是收購一家存續了很久的公司，遠比建立一家新公司復雜得多。為了減少公司收購風險，需要聘請具有知名度的中介機構和精干的團隊進行盡職調查工作。作為中介機構，主要從三個方面來把關：
律師從法律方面把關。律師團隊對公司近3年來已經執行的合同和未執行完畢的合同以及將要簽署的合同的合法性、公平性進行審查，防止出現臨時修改、更換合同等惡意串通事故的發生。
會計師從財務方面把關。會計師團隊可以對近3年的財務狀況、經營業績執行審計，出具審計報告，確定財務狀況和經營成果，對或有事項、不良資產、關聯交易等事項進行揭示和披露，特別是會計師和律師合作，對一些重大交易的實際情況進行判斷，會在很大程度上降低收購風險。
評估師從公司價值方面提供參考依據。精干的評估師團隊，能夠合理地確認被收購單位的實際價值，作為確認收購成本的重要參考。
重視中介機構提出的各類問題顯示的收購風險。律師、會計師以及評估師會在盡職調查過程中間，就企業的異常交易、資產質量、產權所屬等事項提出他們的看法，擬收購方要充分聽取他們的意見，并就其影響與被收購方進行討論，最終取得一致意見。
五、對擬收購行業要有所了解
企業在收購某一企業時，要對該企業以及該企業所在的行業的供應、銷售和生產以及內部管理方面有所了解。在進行盡職調查前，收購企業應該針對被收購企業的供應、銷售和生產及內部管理方面成立專門的機構。這個機構由負責供應、銷售和生產以及內部管理、合同談判專家方面的人員組成。他們最好能和盡職調查的中介機構一起進駐被收購企業，同步了解相關情況。這樣就會做到心中有數，更加有利于收購工作，降低收購風險。
六、留心被收購企業未履行完畢合同
在對被收購企業進行盡職調查過程中，被收購企業未履行完畢的合同要認真審查，很多收購糾紛都是由這些合同引起的，這些合同要引起收購企業的高度重視。為了避免未完合同形成的收購風險，建議從以下幾個方面著手審核：首先要審核合同原件的內容。確認合同內同是否完整，責、權、利是否公平，若發現異常情況，需要及時與被收購企業相關部門溝通，及時采取措施。
對國家有強制規定合同文本的合同，要確認是否違反國家的有關規定。對違反國家強制規定的合同或者條款，一定要由被收購單位就相關的權利義務進行重新約定。
被收購企業出于種種不可告人的目的，往往會在收購企業談判有一定的可能性時，采取各種手段，簽署一些新的或者是補充合同，并以此進行賬務處理，形成事實后，由收購企業進行盡職調查。所以，在盡職調查時，要特別注意這類合同的簽署、執行情況。
對合同的簽署情況進行外部調查。就是到合同簽署的另外一方進行了解，掌握合同的簽署情況和執行情況，有些合同需要到政府部門備案的，則一定要到政府備案部門，就備案合同與原合同進行核對，確認合同內容合法、合理、公平無誤。
七、簽署縝密的股權收購合同
在盡職調查完成和談判價格確定之后，需要做的工作就是簽署收購合同和辦理資產產權移交手續了，這個環節非常關鍵。在簽署股權收購合同時，對于盡職調查過程中間無法解決的屬于被收購企業存在的問題，一定要在合同中注明責任和權利，避免馬虎簽署，形成收購風險。在股權收購合同中，要對移交內容和事項做出詳細約定，以便移交時雙方遵照執行。
八、辦理嚴格的資產、產權移交手續
在接受被收購企業時，收購企業要嚴格按照收購合同約定的內容辦理資產、產權移交手續。由于股權收購業務的復雜性，從盡職調查完畢到實際辦理資產產權移交手續，往往需要一個比較長的時間，在這個期間，被收購企業仍然經營和管理企業。為了防范收購風險，確保被收購企業資產完整的移交給收購企業，收購企業要對此期間的財務狀況和經營成果的變化情況進行審計，然后在此基礎上，按照收購合同的約定，辦理資產產權移交手續。
企業在收購民營企業股權時，如果能夠做到上述幾點，就能夠大大降低收購風險，減少不必要的麻煩。
九、我國中小企業并購融資方式設計
1、融資渠道的構成
(1)權益資本融資
權益融資的主要來源是優勢企業的內部資金或股東投入，其數量的基本要求就是達到對目標企業的絕對控股或相對控股，這是優勢企業進行并購活動的根本要求。權益資本融資的其他來源還包括購股權證、風險資本、目標企業的管理層及企業內部或外部的其他投資者。
購股權證融資是一種新型的融資工具，融資對象可以是優勢企業和目標企業的管理層或員工，也可以是企業外部的投資者。購股權證融資在我國的一些中小企業，尤其是一些中小型高科技企業中已經得到應用。其特點就是一種長期選擇權。給予購股權證持有者在某個時期按某一特定價格買進既定數量股份的權利，也可以說是一種股票期權，以在企業將來上市時實現獲利。投資者的動力來源于對企業上市的期望和贏利的期望。在購股權證被行使時，原來企業發行的債務尚未收回，所發行的新股則意味著新的融資，公司的資本增加。
(2)債務資本融資
債務資本主要指銀行貸款，作為并購雙方來說，可以盡可能地尋找一些擔保質押手段，獲得銀行貸款。由于銀行貸款較難獲得，這部分資金在整個債務資本中處于從屬地位。
以上是有關我國中小企業進行并購時融資渠道組成的基本考慮。在此基礎上，或可有其他的融資渠道，但必須以融資金額的適度規模和優勢企業對目標企業的控股地位為前提。
2、融資方式設計
(1)利用中小企業并購基金融資
從我國中小企業并購融資渠道狹窄的實際出發，應由政府部門資助或牽頭設立中小企業并購基金。該基金以產權交易市場為主要投資領域，專門為企業資本擴張或重組調整提供融資與相關服務。按基金與被投資企業的關系可將并購資金劃分為參與型并購基金與非參與型并購基金。有發展前景的中小企業在實施并購時理應得到政府的支持，因為中小企業并購有利于當地企業結構和產業結構的調整，有利于區域經濟發展。
(2)利用無抵押貸款融資
無抵押小額貸款是專門針對中小企業的一種貸款形式，是金融機構提供面向普通小企業的信用貸款產品。金融機構對資金需求方提供貸款支持，不需要正常商業貸款所需要的固定資產、提貨單等抵押或擔保。由于無抵押貸款有很高的風險，所以對貸款企業要求的門檻較高。
(3)賣方融資
賣方信貸在美國稱“賣方融資”(SellerFinancing)，是指賣方取得固定的收購者的未來償付義務的承諾。在美國，常于公司或事業部獲利不佳，賣方急欲脫手的情況下，產生這種有利于收購者的支付方式。對于公司并購價格固定情況下的賣方信貸而言，運作過程比較簡單。并購雙方依據并購條款及支付條款的規定存在一種明確的債權債務關系，并購后目標公司經營如何，并購成敗與否是并購企業應該承擔的責任，不可能無故解除或變更這種債權債務關系。
(4)管理層融資
在優勢企業對目標企業進行并購的融資結構中，來自目標企業管理層的資本是重要組成部分。向目標企業管理層融資是多樣化的，債務資本融資可以給予管理層穩定的債務利息收入，權益資本融資可以給予管理層較為豐厚的分配利潤。對于目標企業的管理層來說，擁有股權，就擁有企業的投票權和利潤的分配權，這對他們來說是一種很大的激勵。給予管理層一定的股權，也就給予了他們對公司一定的控制權和利潤分配權。管理層一旦獲得企業的股權，企業的利益就是管理層的利益。可見，管理層融資的重要性并不在于融資本身，而在于建立起一種以股權為基礎的激勵機制。
3、融資策略
在中小企業并購融資過程中，策略的選擇也非常重要，具體策略如下：
(1)挖掘內部潛力，充分利用企業不需要的非金融性有形資產
并購方利用擁有的機器設備、廠房、土地、生產線、部門等非金融性資產作為支付手段來實現對目標公司的并購。
(2)成功的連續抵押策略
針對我國中小企業資產少，普遍貸款難的情況，可以在融資過程中先以優勢企業的資產作為抵押，向銀行爭取適當數量的貸款，等并購成功后，再以目標企業的資產作抵押向銀行申請新的貨款。
(3)風險資本的組合策略
這種組合策略包括風險資本來源的組合和債務資本、權益資本的組合。來源組合就是指從多個風險投資公司獲得，這樣組合不僅可以降低單個風險投資公司的融資額，降低融資的難度，而且可能由于風險投資公司的不同側重優勢給企業帶來多方面的幫助和支持。債務資本和權益資本的組合是指不僅債務資本主要來自于風險資本，而且權益資本也可以部分來自于風險資本，這樣可以利用風險資本在債務資本和權益資本中的不同參與程度，獲得大量的風險資本，同時可以得到風險資本在企業管理、經營、市場和技術等方面的指導，提高管理水平，實現并購價值。
(4)分期付款策略
一般的做法是優勢企業在獲得目標企業控股地位的同時，以分期付款方式在一定時間內將款項付清，這樣可以在一定程度上降低融資的規模和難度，盡快實現并購。
(5)“甜頭加時間差”
在獲得債務資本時，可在利率等方面給債權方更大的讓步，但交換條件是在較長時間內還款，這樣可以減輕并購后隨之而來的還債負擔。
(6)國際融資
優勢的中小企業可以通過引進外資方式獲取資金，豐富的國外資金可以保證并購企業快速發展。如尚德集團，2005年12月14日成功在紐約那斯達克市場上市，籌集資金近4億美元。
(7)戰略合作伙伴
中小企業在并購過程中，可以通過引進戰略合作伙伴的方式籌集資金。看好企業前景的戰略合作伙伴不僅可以在資金上對目標企業提供支持，而且可以提供管理經驗、市場消息，保障完成并購的企業整合。
當然，實際操作時應根據企業具體的情況，采取不同的策略。但這些策略的目標應以降低融資金額和融資成本，降低還債壓力，保證并購效應的實現為基礎。
十、中小企業并購支付方式的選擇
企業并購時，可通過現金支付、換股支付、承擔債務(零成本收購)和債權支付等方式完成并購。
1、支付類型分析
(1)現金支付是并購交易中最簡單的價款支付方式。
目標公司的股東一旦收到對其所擁有的權益的現金，就不再擁有對目標公司的所有權及其派生出來的一切其他權利。現金支付的優點在于交易簡單、迅速。但現金支付會造成優勢企業短期內大筆現金支出，一旦無法通過其他途徑獲得必要的資金支持，將對企業形成較大的財務壓力，甚至有可能因現金流出量太大而造成經營上的困難；同時目標公司收到現金后，賬面會出現一大筆投資收益，從而增加企業稅負。
(2)換股并購，即目標公司的所有者以其凈資產、商譽、經營狀況及發展前景為依據綜合考慮其折股比例，作為股金投入，從而成為并購后新公司股東的兼并方式。
換股并購可以使兩家公司相互持股，結成利益共同體，同時并購行為不涉及大量現金，避免了所得稅支出。但換股并購方式將導致股權結構分散，可能會不利于企業的統一經營和管理。值得注意的是，發達國家以換股方式進行并購交易越來越多，其占總額的比重顯著提高。
(3)零成本收購又稱為債務承擔，即在資產與債務等價的情況下，優勢企業以承擔目標公司債務為條件接受其資產的方式，實現零成本收購。
零成本收購的對象一般是凈資產較低、經營狀況不佳的企業。優勢企業不必支付并購價款，但往往要承諾承擔企業的所有債務和安置企業全部職工，這種情況在我國企業并購中尤為常見。零成本收購的好處是為優勢企業提供了低成本擴張的機會，優勢企業通過注入資金、技術和新的管理方式，盤活一個效益差的企業。同時，各級地方政府還常常制定一些優惠措施，以鼓勵優勢企業接收虧損企業、安置企業職工，因此，零成本收購還能額外享受到一些優惠政策，促進優勢企業的經營發展。但是，零成本收購也有它的弊端：
一是目標公司往往債務大于資產，其實際上已不是零成本，而是在接受一個資不抵債的企業；
二是片面強調安置職工，結果造成人浮于事，反而拖累了優勢企業。
(4)債權支付型，即優勢企業以自己擁有的對目標公司的債權作為并購交易的價款。
這種操作實質上是目標公司以資產抵沖債務。債權支付方式的優點是找到了一條很好的解決原并購雙方債權債務的途徑，把并購和清償債務有機地結合起來。對優勢企業來講，在回收賬款的同時可以擴大企業資產的規模。另外，有些時候債務方資產的獲利能力可能超過債務利息，對優勢企業的發展是比較有利的。
2、中小企業并購中的支付方式
中小企業并購可以采取其中一種支付方式，也可以選擇幾種方式組合使用。由于目前中小企業融資渠道受到限制，能籌集到的資金有限，因此采用完全的現金支付方式應慎重考慮，但對換股支付等不立即支付現金的方式應多加利用。
換股并購即投資者不是以現金為媒介對目標企業進行并購，而是增加發行本企業的股票，以新發行的股票替換目標企業的股票。股權式并購實際上也包括兩種形式，即以股票購買資產和用股票交換股票。換股支付可以避免大量現金流出企業，這對籌集資金較難的中小企業特別重要。并購完成后，被并購企業的股東并不會因此失去他們的所有權，只是這種所有權由被并購企業轉由被并購企業轉移到了并購企業，使他們成為擴大了的企業的新股東。
目前我國很多處于發展中的企業，都希望通過并購實現快速擴張，但并購融資問題成為其發展的瓶頸。對于這些企業來說如果采用換股的方式，就可以有效解決并購資金不足的問題。換股并購對并購雙方均有好處。在能給并購雙方都帶來并購利益，實現并購效應的情況下，兩家企業采取換股并購的方式將更具有可行性。如果并購雙方能把目標都放在并購后企業的長遠發展上，從企業的壯大中分得長遠利益，從企業發展的角度處理并購后的管理問題，則可避免換股并購中的問題。
十一、并購國有股權時應注意的幾點問題
作為國有產權的一種重要類型，國有股權具有其特殊性，在設計國有股權的兼并收購上，相關行政規章中有諸多的限制和要求，特別是《企業國有資產監督管理暫行條例》、《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》、《企業國有資產評估管理暫行辦法》等，對國有股權的轉讓程序、方式等做了具體規定。
根據敝所參與多起涉及國有股權并購的經驗，在此就涉及國有股權轉讓時應注意的幾點問題作如下歸納總結：
1、國有股權的轉讓須經國有資產管理部門批準
根據《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》第八條的規定“國有資產監督管理機構對企業國有產權轉讓履行下列監管職責：…（二）決定或者批準所出資企業國有產權轉讓事項，研究、審議重大產權轉讓事項并報本級人民政府批準…”，國有股權轉讓需獲得國有資產監督管理機構的批準。
2、國有股權轉讓的價格須經國有資產評估確定
《公司法》中并未對股權轉讓的價格予以規定，因此交易雙方可以自行協商確定轉讓價格。但是，根據《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》第十二條的規定“按照本辦法規定的批準程序，企業國有產權轉讓事項經批準或者決定后，轉讓方應當組織轉讓標的企業按照有關規定開展清產核資…”，以及根據《企業國有資產評估管理暫行辦法》第六條的規定，產權轉讓應當對相關資產進行評估。并且，根據《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》第十三條第一款的規定，轉讓方應當委托具有相關資質的資產評估機構依照國家有關規定進行資產評估。
但是，國有產權轉讓的定價一直備受爭議，因為股權評估辦法有多種，而不同的評估方法將得出多種不同的評估價格。實踐中，國有資產評估多采用資產重置法進行，但對于一些盈利能力較差的國有企業，則被要求按照資產收益法進行評估。
3、國有股權的轉讓必須在產權交易機構公開進行
《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》第四條規定“企業國有產權轉讓應當在依法設立的產權交易機構中公開進行，不受地區、行業、出資或者隸屬關系的限制。國家法律、行政法規另有規定的，從其規定。”
此外，根據產權交易的規則，產權轉讓必須公告20個工作日；轉讓方可以設置受讓方的資質條件、競價保證金等以保障國有產權交易公正、公平和公開的進行。
4、職工安置
根據《勞動合同法》的規定，股權轉讓不影響勞動合同的履行，即不涉及職工安置的問題。但根據《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》的規定，國有產權轉讓涉及涉及職工合法權益的，應當聽取轉讓標的企業職工代表大會的意見，對職工安置等事項應當經職工代表大會討論通過。產權轉讓方案和轉讓合同中也必須包括職工安置方案。
5、交易價格的確定
根據《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》的規定，經核準或者備案后的評估報告確定的價格，為企業國有產權轉讓價格的參考依據。而產權交易過程中，當交易價格低于評估結果的90%時，應當暫停交易，在獲得相關產權轉讓批準機構同意后方可繼續進行。
產權轉讓信息公告期滿后，若產生兩個及以上符合條件的意向受讓方的，由產權交易機構按照公告的競價方式組織實施公開競價；公開競價方式包括拍賣、招投標、網絡競價以及其他競價方式。
6、轉讓價款的支付
根據《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》的規定，轉讓價款原則上應當一次付清。如金額較大、一次付清確有困難的，可以采取分期付款的方式。采取分期付款方式的，受讓方首期付款不得低于總價款的30%，并在合同生效之日起5個工作日內支付；其余款項應當提供合法的擔保，并應當按同期銀行貸款利率向轉讓方支付延期付款期間利息，付款期限不得超過1年。
7、違反國有股權轉讓規定的法律后果
根據《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》第三十二條的規定“在企業國有產權轉讓過程中，轉讓方、轉讓標的企業和受讓方有下列行為之一的，國有資產監督管理機構或者企業國有產權轉讓相關批準機構應當要求轉讓方終止產權轉讓活動，必要時應當依法向人民法院提起訴訟，確認轉讓行為無效：
（1）未按本辦法有關規定在產權交易機構中進行交易的；
（2）轉讓方、轉讓標的企業不履行相應的內部決策程序、批準程序或者超越權限、擅自轉讓企業國有產權的；
（3）轉讓方、轉讓標的企業故意隱匿應當納入評估范圍的資產，或者向中介機構提供虛假會計資料，導致審計、評估結果失真，以及未經審計、評估，造成國有資產流失的；
（4）轉讓方與受讓方串通，低價轉讓國有產權，造成國有資產流失的；
（5）轉讓方、轉讓標的企業未按規定妥善安置職工、接續社會保險關系、處理拖欠職工各項債務以及未補繳欠繳的各項社會保險費，侵害職工合法權益的；
（6）轉讓方未按規定落實轉讓標的企業的債權債務，非法轉移債權或者逃避債務清償責任的；以企業國有產權作為擔保的，轉讓該國有產權時，未經擔保權人同意的。
（7）受讓方采取欺詐、隱瞞等手段影響轉讓方的選擇以及產權轉讓合同簽訂的；
（8）受讓方在產權轉讓競價、拍賣中，惡意串通壓低價格，造成國有資產流失的。”
筆者認為，盡管《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》是由國有資產監督管理委員會和財政部聯合發布的，在法律位階上屬于部門規章，不能適用《合同法》第五十二條第五款“違反法律、行政法規的強制性規定”合同無效的情形，但未經上述規定和程序轉讓國有股權，有損害國家利益之嫌，可適用第五十二條第二款的情形。因此，遵守法律和行政規章對國有產權轉讓的規定，才能保證股權轉讓的順利完成。
收購兼并在產業上一般分為縱向收購（產業鏈上下游）和橫向收購（不同行業之間）兩種。在縱向收購時，由于收購方對于本行業的相關情況及運作模式都有較充分的理解，且在行業發展研究、人力資源、管理經驗、技術積累、營銷渠道等方面有一定的資源儲備，因此相對來說比較容易把控并購時的重組風險；
而橫向收購一般屬于企業戰略方面的重大調整，加上不具備縱向收購的行業優勢，因此收購實施前的調研及相關資源（人員、資金、硬件、技術、渠道、制度、模式等）的準備工作就顯得尤其重要了。這些前期工作的目的都是為了減少重組風險，使被收購企業能夠平穩過渡并盡快實現當初收購時的戰略目的。
十二、收購前的調研
政策環境分析：重點分析行業政策的指引方向，當地政府對于被收購企業重組的態度及該行業未來相當一段時期內的政策走向趨勢；
行業發展分析：重點分析行業發展現狀及未來發展空間，市場容量及趨勢，國際國內的標桿企業及其在行業內的地位；
重組對象分析：重點分析其各經營要素的優劣點，在行業內所處的地位，重組雙方通過資源整合、優勢互補后能帶來什么樣的效果以及相關運營方案；
收購行為可能對收購方帶來的風險及規避方法。
十三、收購行為的風險控制
行業分析及收購對象確定以后，一般來說，或者簽訂意向性合作協議或者通過委托管理的方式進進實質性重組過程。在這個過程里，收購方需要充分調查及了解被收購方的真實情況，主要包括資產的合法有效性、財務方面的債權債務及全面盤點的匯總情況、各種有形無形資產的狀態情況、勞動用工的實際情況（含員工與公司之間的債權債務、勞動合同、用工協議及社保等方面），各種未執行完畢合同的執行程度及善后處理方式等。
在這里面，最需要加以**和重視的是那些沒有在財務報表里反映出來的或有債務（主要是擔保、保證等第三方協議類的經濟行為，如果當事者刻意隱瞞，是很難查覺的），因此需要根據盡職調查匯總情況，加上重組工作小組通過各種方式了解到的情況進行綜合判斷，并與職業律師和會計師一同協商，選擇適當的風險規避方式，重組雙方協商認可后寫進到雙方的正式重組合同中往（有時也可用補充協議的方式來約定）。
十四、實質性談判
重組工作小組一般分為三大類來進行工作：
行政類：主要對被收購企業的資產、人員及各種證照方面進行摸底核實；
財務類：主要對被收購企業的財務及經濟合同情況進行摸底核實；
生產技術類：主要對被收購企業在生產方面的軟硬件情況進行摸底核實。
以上三方面在會計師事務所和律師事務所的協助下匯總相關情況，就是一個較為全面的盡職調查報告，收購方決策層根據這份報告和第三方審計報告統一意見后，與被收購方進行實質性談判。
實質性談判需要確定的就是：重組的方案、新老股東的責權、對價以及對價支付方式、新老交替后的相關善后事宜的處理方法或有事項的處理方式等實質性條款。這些條款雙方協商一致后，收律師擬定重組合同，雙方辦理相關確認手續使之合法生效。
十五、重組實施
并購雙方達成一致意見并簽署合作協議后，就會進進到實質性的重組階段。一般由重組工作小組先進到被重組單位主持相關工作，理順各方關系，同時組建新的經營班子，這段時期我們通常稱為過渡期。然后就是新的經營班子進場了解情況、擬定工作方案，完善相關制度流程，在重組小組的幫助下逐步開展實質性工作，這段時間通常稱為磨合期。磨合期過后，重組工作小組逐漸退出被收購企業的日常管理，辦理相關交接手續，完成本次重組事宜，企業開始由新的經營班子帶領進進正常的經營秩序。
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